地域工務店の2大トップランナーが語る戦略。両極のアプローチがみえた JGBA主催「地方工務店の逆襲」セミナー

住宅業界を取り巻く環境は、新築着工棟数の減少、深刻な人材不足、そして資材・エネルギー価格の高騰など、かつてない厳しい「壁」に直面している。これまでの「棟数を追う拡大路線」から「いかに生き残り、独自の勝ち筋を見出すか」へと、各社は戦略の大きな転換を迫られている状況だ。特に地域に根差す工務店は大きな課題を抱えている。

JGBA（一般社団法人日本優良ビルダー普及協会）は、地域に根ざして家づくりに取り組む優良ビルダーの価値を広く社会に発信し、住宅業界の発展を目指す団体である。住宅性能やデザインだけでなく、地域とのつながりや暮らしへの提案力など、地域工務店・ビルダーならではの強みを見つめ、学びや情報交換の機会を提供。会員企業同士が互いの知見やノウハウを共有することで、業界全体のレベルアップを図っている。また、ユーザーにとってより良い住まい選びにつながる情報発信にも力を入れ、地域の住文化を支える担い手とともに、これからの住宅業界のあり方を考え、実践していくことを大きな役割としている。

注目の2人の経営者ということもあり、JGBAのセミナー会場は満員となった

JGBAが2026年8月20日に主催した地域工務店のトップランナー2社の特別対談セミナー「地方工務店の逆襲」。
登壇したのは、いずれも一級建築士の設計士出身の経営者。今や年商550億円規模にまで事業を拡大させた住宅業界のトップランナー、株式会社ロゴスホールディングスの池田 雄一社長と、同じく今期約550億円の売上を見込み、事業の多角化を進めるライフデザイン・カバヤ株式会社の窪田 健太郎社長である。

約8〜9年前に居酒屋で将来の夢を語り合っていたという二人の経営者が、有言実行で事業を急成長させた。今回、セミナーという形で対談が実現。目指す志はいずれも近いが、その経営アプローチは「両極端」でもある。2人の熱意の伝わる対談から、これからの地域工務店が生き残るためのヒントを探っていきたい。

まず、第一部は登壇する2社の紹介とそれぞれの経営者の事業へのアプローチが紹介された。

ロゴスホールディングスは北海道を起点に住宅事業を展開し、現在では年間約1,500棟、売上高500億円規模へと成長を遂げている企業である。その成長の背景にあるのは、住宅をつくる力だけではない。徹底した生産性の追求と、デジタルを活用した集客・業務効率化、さらに地域の住宅会社との連携によって事業基盤を拡大してきたことが同社の大きな特徴だ。
創業期の社員3人の会社だった頃から、池田社長は「日本一の会社になる」「上場する」と周囲に話し続けてきたという。しかし、事業規模が拡大していく中、売上や着工棟数が伸びても利益が増えないという壁に直面する。そこで投資ファンドから資本と経営人材を受け入れ、「売上を伸ばす経営」から「利益を生み出せる体質をつくる経営」へと転換。生産性を経営の重要な指標としてきた。

その強みの一つが、徹底したローコスト・高生産性のオペレーション。社長室を設けずフリーアドレスやテレワークを活用するほか、莫大な出展・維持費がかかる総合住宅展示場には出展せず、自社単独のショールームや体験型施設を展開。宿泊体験や断熱・耐震性能を実際に体感できる場を自らつくることで、集客と商品理解を両立させている。さらに、紙のチラシや人海戦術に頼るのではなく、WEBを中心としたデジタルマーケティングを強化。集客から営業、業務管理までDXを活用して標準化することで、無駄なコストを抑えながら顧客との接点を増やしている。

北海道を起点に住宅事業を展開するロゴスホールディングスの池田社長

「創業期から上場すると周囲に話し続けてきた」という池田社長

そして現在、同社が力を入れているのが地方工務店とのアライアンス戦略である。
後継者不足やDX対応、人材確保などの課題を抱える地域の有力工務店と連携し、それぞれのブランドや社員、施工技術を残しながら、ロゴスが培ってきたWEB集客、採用・教育、DXなどの経営機能を共有する。単純に企業を買収して一つのブランドに統合するのではなく、「地域で培われた強み」と「ロゴスの経営ノウハウ」を掛け合わせる点に特徴がある。

ライフデザイン・カバヤは岡山県を拠点に住宅事業を展開し、現在では非住宅・公共建築、フランチャイズ、海外事業などへ事業領域を広げている総合建築企業。長年にわたり「カバヤ・オハヨーグループ」の一員として事業を展開してきたが、2025年11月にMBO（マネジメント・バイアウト）を実施。窪田社長が全株式を取得し、独立した経営体制のもとで新たな成長ステージに入っている。

同社の大きな特徴は、住宅事業において「棟数を追うのではなく、価値を追う」という考え方を掲げ、高付加価値の木造住宅に力を入れている点にある。その中核となるのが、独自開発したCLT技術である「CLTハイブリッド構法」という「最強木造」である。高い耐震性能を追求した独自の構造技術により、繰り返し発生する大地震にも耐えられる住宅を目指している。また、岡山県産材や広島県産材などの地域材を積極的に活用し、地域資源を生かした家づくりにも取り組んでいる。

岡山県を拠点に住宅事業を展開し、多くの事業を展開するライフデザイン・カバヤの窪田社長

「棟数を追うのではなく、価値を追う」という考え方を掲げ、高付加価値の木造住宅に力を入れている

もう一つの特徴が、住宅だけに依存しない多角化戦略経営である。注文住宅・分譲住宅に加え、マンション、工場、公共施設などを手掛ける非住宅・公共建築事業を展開。さらに、自社が培ってきた「最強木造」やCLTに関する技術・ノウハウを全国の工務店に提供するフランチャイズ事業にも力を入れている。海外ではベトナムにCADセンターを設け、日本式木造住宅の技術展開にも取り組むなど、建築技術を国内外へ広げている。
また、同社が大切にしているのが「人」である。社員旅行や大運動会など、社員同士が交流できる機会を積極的に設け、「朝起きたら行きたくなるような会社」を目指して組織づくりを進めている。

独自の木造技術を磨きながら、住宅から非住宅、公共建築、技術提供、海外事業へと事業領域を広げるライフデザイン・カバヤ。地域に根ざした建築会社としての強みを生かしつつ、新たな市場を開拓し、2035年の売上高1,000億円を目指してさらなる成長に挑戦している。

セミナーの司会を務めたJGBA代表理事の田島 亮さん

第一部での各社紹介のプレゼンテーション後、第二部ではJGBA代表理事の田島 亮さんの司会を交えた2人の社長によるトークセッションが行われた。

現在、日本の住宅業界は大きな構造変化が起こっている。少子高齢化に伴う世帯数の減少と人口減により、国内の新築住宅着工戸数は長期的な減少局面をむかえている。さらに、近年の急激な円安や世界的な資材高騰（ウッドショックや建材・設備費の上昇）、エネルギー価格や物流コストの上昇が重なり、住宅の建築原価は跳ね上がっている。一方で、一般的なサラリーマン世帯の実質賃金の伸びは住宅価格の急上昇に追いついておらず、中間層にとって「住宅購入のハードル」が急激に高まっているのが実情だ。

コスト高と需要減のダブルパンチにより、全国各地で地域の工務店やビルダーの倒産・廃業件数が増加傾向にある。かつてのように「とにかくエリア内で建築棟数を伸ばす」という従来型の拡大路線だけでは立ち行かなくなっている中で、地域に根を張るビルダーはいかにして自社の強みを再定義し、勝ち残っていくべきなのか。

セッションの皮切りとして投げかけられたのは、まさに全国の工務店・住宅会社が今最も直面している「市場環境の厳しさをどう捉え、どう打開するか」という根本的なテーマとなった。

司会： ここからは社長2名によるトークセッションに入ります。最初のテーマですが、お二方は『現在の住宅業界の景況感』をどのようにご覧になっていますでしょうか？ 人口減少、資材価格の高騰、人手不足など様々な壁が叫ばれる中、業界の現状と今後のチャンスについて本音をお聞かせください。

窪田社長： 普通に考えたら人口も減りますし、円安の影響で資材が高くなって建設コストも上がっています。国民やサラリーマンの所得も若干上がってはきていますが、住宅価格の上昇幅と比べたら全然追いついていないので、市場が厳しいことには変わりありません。ただ、私はここからが本当の勝負だと思っています。これからは他社にない差別化や、特徴を持った強い会社が逆に業績を伸ばす時代になります 。厳しい環境だからこそ、中途半端な会社が淘汰され、尖った強みを持つ会社にとってはシェアを奪う絶好のチャンスです 。
当社の場合、かつての中低価格帯メインから、大手ハウスメーカーと真っ向勝負できる高付加価値路線へシフトしました。独自開発の『CLTパネル』による『最強木造』で、震度5から7相当の地震を連続70回与えても歪まない耐震性・防災価値を提供することで、価格を上げても高感度なお客様から選ばれる体制を作りました。
さらに『注文住宅一本では将来食べていけなくなる』という危機感から、非住宅・特建（年間190億円規模）やフランチャイズ、海外展開といった多角化に早期から着手し、会社全体の成長基盤を強固にしています。

池田社長： 僕は窪田社長とは全く逆の考えでして……住宅業界に『厳しさ』はないと思っているんです。なぜかというと、日本の住宅市場って約40兆円という巨大なマーケットがまだあります。これだけ巨大な市場でありながら、ガリバーと呼ばれるような寡占企業が存在しないんです。最大のシェアを持っている最大手ハウスメーカーですら、実は1%のシェアも持っていません 。これが牛丼業界だったら話は別です。吉野家、すき家、松屋の3〜4社で市場のほとんどを分け合っているから、牛丼市場全体が縮小すれば各社の売上も直撃を受けます。でも住宅業界は、例えていえば『横丁にあるラーメン屋』と同じなんです。近所のラーメン屋が『日本全国の外食市場が縮小しているからうちも厳しい』と気にしないのと同じで、人口減少やマクロの市場規模はあまり影響はありません。
マクロな景況感を言い訳にするのではなく、自社がその地域でいかに1棟でも多くのお客様に選ばれ、地域シェアを少しでも伸ばしていけるか 。この『シェアを奪う』という一点だけに集中すれば、住宅市場はいくらでも成長できるブルーオーシャンだと思っています。

窪田社長： なるほど。ちなみにいま北海道でのロゴスさんのシェアってどれくらいなんですか？

池田社長： 北海道全体で見ても、10%ほどです。

窪田社長： 当社も岡山県で12.1％のシェアですが、地域で2桁のシェアを持っている工務店なんて、全国で見てもあまり例がない。だからこそ、池田社長のように『住宅一本でまだまだシェアを伸ばせる』という発想ができるわけですね。

池田社長： そうですね。市場全体の大きさよりも『自社が地域でどう行動するか』だけだと思っています。

窪田社長： ここが面白いところで、池田社長は『住宅事業の極限までの効率化とシェア拡大』で日本一を目指している 。一方で私は、住宅業界そのものの将来リスク（着工減など）を見越して、特建やFC、海外といった『多角化』によって会社を成長させ、社員を幸せにする道を選びました 。目指す志は同じですが、アプローチが正反対で非常に興味深いです。

ロゴスホールディングスの池田社長とライフデザイン・カバヤの窪田社長によるトークセッション

創業期から成長をしてきた地域工務店が、直面するのが「組織・規模の壁」。
創業時は経営者自身がトップ営業・トップ設計士・現場監督を兼ねるプレイングマネージャーとして牽引するがが、年間の施工棟数が50棟、100棟を超え、売上高が50億円、100億円という節目に差し掛かると、従来の個人商店型の延長では経営が行き詰まってくる例も見受けられる。「経営者のプレイヤー脱却の難しさと葛藤」「売上や棟数は伸びても利益が残らない構造」「単独事業の限界と組織の縦割り化」など、成長の節目で生じる構造的な壁を、トップ経営者はどのように認識し、自身の役割を切り替えて乗り越えてきたのかが次のテーマとなった。

司会：続いてのテーマは、会社が拡大するプロセスで必ず立ちはだかる『組織・規模の壁』についてです。ロゴスホールディングス様は上場を果たす過程で100棟の壁や利益の壁にぶつかられ、ライフデザインカバヤ様は100億円の壁を乗り越えてこられました。経営者としてどんな壁に直面し、いかに打ち破ってきたのでしょうか？

池田社長： 組織の壁というか、そもそも『組織を作れるようになるまで』が本当に大変でした。会社を始めた当初は、当然自分がトップセールスであり、トップ設計者であり、経理まで全てを一人で担っています。本来、経営者の仕事は未来の仕組みを作ったり、人を育成したりすることですが、創業期は目前の売上と利益を作らなければ会社が潰れてしまいます。結局、自分が『社長としての本当の仕事（組織づくり・仕組み化）』に専念できるようになったのは、着工棟数が『100棟』を超えたあたりからでした 。だから、これから規模を伸ばそうとしている工務店の社長さんにお伝えしたいのは、100棟を超えるまでは格好つけて『マネジメント』や『仕組み化』に専念するのではなく、社長自ら現場に飛び込んでトップセールスとして会社を引っ張るのが正しいということです 。

司会：100棟を超えるまでは社長自身が一番打てるバッターで居続けるべきだと。では、100棟を超えた時にどのようなシフトを行われたのですか？

池田社長： 100棟を超えた時、あえて『トップ営業としての自分の仕事・売上』を完全に捨てて、人に任せる決断をしました 。当時は自分が一番打率が高かったので、自分の売上を捨てるのは身が剥がれるような葛藤がありましたし、任せた直後は一時的に業績が落ちましたが、そこでプレイヤーに戻らず、5年後・10年後の成長を見据えて耐え抜いたからこそ、組織として次のステージへ進むことができと思います。途中で信頼していた幹部や社員が辞めてしまい、辛い思いをしたこともありました。それでも懲りずに新しい人に権限を任せ続けたことが、今の1,500棟、上場という結果に繋がっています。

窪田社長：池田社長の言う『100棟の壁』と同じように、金額で言えば『100億円の壁』というものが間違いなく存在します。私が33年前にカバヤに入社した当時、会社は売上50億〜60億円規模でした。そこから100億円の手前まで伸びるのですが、どうしても100億円の大台を超えられない、超えてもすぐに戻ってしまうという状態が長く続いていました。

司会：その『100億円の壁』を、窪田社長はどのように打ち破られたのでしょうか？

窪田社長：壁を突破した最大の要因は、『事業部（ブランド）の数を増やしたこと』です。それまでは単一のコンセプト・同じ仕様の住宅だけを売っていたのですが、それでは自然な増員だけでは限界がきます。そこで新しいブランドや異なる価格帯の事業部を新設し、多角化を図ることで一気に100億円の壁を突き破り、二次曲線的な成長を描くことができました。新規事業を立ち上げるとき、最初はトップである私が自ら構想し、先頭に立ってファーストペンギンとして飛び込みます 。種を投げるまでは自分が全責任を持って絡み、軌道に乗ったら社員に現場を任せていきます。今や190億円規模に育った特建（非住宅）事業も、8年前は社員と2人だけでスタートし、最初は赤字を出してでも挑戦し続けた事業でした。2〜3年に1回は新しい事業を作り続け、成長の軸を増やしていくことこそが、壁を破り続ける秘訣です 。

池田社長： 僕は窪田社長と違って、安易な新規事業にはどちらかというと否定的なんですよ（笑）。世間の住宅会社を見ると、新築事業が伸び悩むと安易に『儲かりそうだから』と畑違いの新規事業に手を出して、大失敗するケースが多いんですよ 。過去に僕自身も、新築がまだ伸び切っていないのに安易な投資でロシアに住宅を作ろうとして、大失敗して痛い目に遭いました（笑）。だから僕は、まずは本業である新築事業で伸ばせる限界まで愚直に伸ばし切るべきだと思っています。その上でM&Aなど得意領域のノウハウが活かせる展開をするのが一番ローリスクだと考えます。

窪田社長：ロシアは痛かったね（笑）。でも失敗も投資だからね。トップが先頭に立って動き続けていれば、必ず次の大きなチャンスが巡ってくる。挑戦を恐れずに打席に立ち続けることが何より大切ですよ。

「経営者のプレイヤー脱却の難しさと葛藤」「売上や棟数は伸びても利益が残らない構造」「単独事業の限界と組織の縦割り化」などについて2人の経営者のトークが繰り広げられた

地域工務店・ビルダーにとって、事業拡大の最大のボトルネックとなっているのが「人材の確保と育成、そして離職の防止」。労働人口の減少に伴い、採用コストが高騰する中、せっかく採用した社員が早期退職してしまうことは経営上の甚大な損失となっている。特に、Z世代をはじめとする20代の若手社員に対しては、根性論や一方的な座学研修は通用しなくなっている。また、即戦力として高給で採用した中途社員と、たたき上げの生え抜き社員との間に生じる感情的な摩擦（「中途優遇への不満」）も組織の大きなリスク。定着率を高め、社員のエンゲージメントを引き出すための具体的な仕組みや評価制度について議論が展開された。

司会：3つ目のテーマは、深刻さを増す『人材の採用・教育と離職防止』についてです。若手社員の定着や中途採用者とのバランス、社員のモチベーションを高める環境づくりについて、両社が実践されている工夫をお聞かせください。

窪田社長：どんなに良い会社を作ろうとしても、社員が辞めていくことはゼロにはできません。私は、辞めようとする社員を無理に説得して引き留めることはしませんが、その代わり、辞めていく人から『本当の退職理由』を徹底的に聞き出しますことにしています。『上司の人間関係が嫌だった』『給与や評価制度に納得がいかない』『業務システムが使いづらい』など、本音を聞き出すんです。そして、もし会社側に不備や改善すべき点があると分かれば、翌日の朝礼で即座にその制度やルールをゼロベースで廃止・改定しています。去っていく人の本音を教訓にして、残された社員たちが二度と同じ理由で辞めないよう、組織を毎日アップデートし続けているんです。

池田社長： それは素晴らしい仕組みですね。辞める理由を即日改善に繋げると。

窪田社長：あと、中途採用と生え抜きの摩擦。優秀なキャリア人材をスカウト会社経由で採用すると、当然高額な給与を提示せざるを得ません。すると生え抜き社員から『あの人は高い給料で入ってきたのに、自分より成果を出していない』と不満が出る。当社では、入社4年目以降の社員全員を『年俸制』に移行する給与制度改革を予定しています。上司と本人が納得いくまで話し合って年俸を決め、成果に応じた透明性の高い評価にすることで、社内の違和感を排除していきます。

司会：池田社長は、若手社員の教育や定着についてどのようなお考えをお持ちですか？

池田社長： 今の20代の若い社員は、僕らの時代のような一方的な座学や根性論は全く効果がありません。当社では人事・教育チームがゲーム感覚で学べる体験型研修などを導入しています。ただ、教育手法以上に僕が一番重要だと思っているのは、『成長した若手に、見合った打席（活躍の場）を提供し続けられるか』です 。若い子の成長スピードって本当に早いんですよ。自分が成長したのに、それに見合うポジションや権限を与えてくれない会社に、若手は未来を感じず去っていきます。だからこそ、会社自身が成長し続け、新しい拠点や新規プロジェクト、役職ポストをどんどん作って『若い人が主役になれる打席』を用意し続けることこそが、最大の離職防止でありモチベーション向上策になります。

窪田社長：池田社長のところは、本当に社員教育や人事チームが優秀でしっかりしていますよね。うちの社員もロゴスさんに勉強に行かせてもらっています（笑）。うちはとにかく『朝起きたら行きたくなるような会社』を目指していて、社員旅行や運動会、社内宴会場でコミュニケーションを密にし、社員同士の一体感を醸成しています。

新築着工戸数の縮小を見越し、全国の地域ビルダーや工務店が注目しているひとつが「既存住宅（中古戸建て・マンション）の流通・リノベーション・買取再販」市場。特に国を挙げた「既存住宅流通の活性化」や「空き家問題の深刻化」を背景に、新築に次ぐ第二の事業柱として参入を検討する企業が増加している。
しかし、戸建て住宅の買取再販は、解体してみないと柱や基礎の不具合が分からず、リフォーム改修コストが膨らんで赤字に陥るリスクが高いため「採算を合わせるのが極めて難しい」ともいわれている。「リスクを冒してでも中古・買取再販市場に参入すべきか」、それとも「限られた資金と人件費を本業の新築事業へ一点集中すべきか」経営戦略の判断が問われるテーマとなった。

司会：最後のテーマは、既存住宅市場への対応についてです。会場のリフォーム産業新聞様からもご質問がありましたが、新築市場が縮小する中で『中古リノベーション・買取再販事業』への進出について、お二方はどのように捉えられていますでしょうか？

窪田社長：当社は、既存住宅・買取再販市場に対して非常に大きな関心を持っており、実際に本格的なチャレンジを開始しています。よく言われる通り、戸建ての買取再販はリフォームコストの予測が難しく、一筋縄ではいきません。しかし、だからこそ当社が新築や特建で長年培ってきた『高い施工技術力』と『構造・耐震のノウハウ（CLTパネル等）』が最大の武器になります。他社が二の足を踏む難しい物件でも、自社の技術力で高付加価値な再生住宅に変えることができると考えます。ただし注意しているのは、地元の不動産業者さんとの関係です。我々が安易に中古の買い取りに乗り出して不動産業者さんと競合してしまうと、大事な新築用の土地情報がもらえなくなってしまう 。だから不動産業界とバッティングしないポジショニングを意識しながら、新築・特建に次ぐ新たな成長エンジンとして育てているところです。

司会：なるほど、自社の技術力を活かした参入ですね。一方で池田社長はいかがでしょうか？

池田社長： 買取再販って、物件を買い取るための在庫仕入れ資金（キャッシュ）がどうしても寝てしまう。限られた経営リソースをそこに使うくらいなら、自分が一番ノウハウを持っていて、最も高い生産性（反管費15%）で回せる『新築事業の拠点展開』や『WEBマーケティング』に集中投資した方が、はるかにノーリスクで確実なリターンが得られます。

窪田社長：そこが事業投資判断の違いですよね。池田社長は得意な新築に一点集中して極限まで効率を高める、うちは岡山で土地の分譲や特建もやっているから、不動産ネットワークを活かして新築と中古の両輪で攻める。自社の強みと経営資源をどこに張るかという、戦略の根幹の違いですね。

対照的な戦略を展開する両企業だが、地方工務店が生き残るための「本質」については、セミナーを通して共通した強いメッセージがみえた。

ライフデザイン・カバヤの窪田社長は「自社の『鉄板の強み（ストロングポイント）』を即座に答えられる経営者でなければ、これからは生き残れない。競争は避けられないのだから、そこで勝ち抜く武器を磨き上げる覚悟を持て」と語り、自社の強みを徹底的に深掘りすることの重要性を話した。

一方、ロゴスホールディングスの池田社長は「大手ハウスメーカーによる市場の寡占が進めば、消費者は選択肢のない窮屈な家づくりを強いられてしまう。地方工務店が生産性を上げ、それぞれのブランドを残しながら地域に根ざし続けることこそが、お客様を最も幸せにする。そのためのアライアンス（企業連合）という選択肢を、これからも全国に広げていきたい」と、地方工務店の存在意義とアライアンスの未来を伝えている。

多角化による圧倒的な付加価値の創造か、それとも一点集中による極限のローコスト・高生産性の追求か。アプローチこそ真逆だが、両社が共通して持っているのは「明確なビジョン」と「スピード感」、自由な風土と「変化を恐れない実行力」だった。

このセミナーに集まった全国数十社の地域ビルダーたちにとっては、トップランナー2名が示すリアルな経営判断基準を参考とし、自社の未来を切り拓く新たな一歩を考えていくきっかけとなったと思う。

写真左）ライフデザイン・カバヤ　窪田社長　写真中）ロゴスホールディングス　池田社長　写真右）JGBA代表理事　田島氏

■取材協力
JGBA: 一般社団法人 日本優良ビルダー普及協会
https://jgba.net/